KI Strategie: Wie Drees & Sommer eine AI-Vision entwickelt und umsetzt

Intro

In dieser Episode spricht Felix mit Raffaela Schneid, Head of Global AI bei Drees & Sommer, über die Entwicklung und Implementierung einer umfassenden KI-Strategie in einem 6.000-Mitarbeiter-Beratungsunternehmen. Raffaela gibt tiefe Einblicke in den von ihr entwickelten "Disrupt-Workshop"-Ansatz, der Fachbereiche systematisch in die Strategieentwicklung einbindet und konkrete Zukunftsszenarien erarbeitet. Sie erklärt, warum Technologie heute Strategie treibt und nicht andersrum, wie man Mitarbeiter für KI-Transformation begeistert statt verängstigt, und welche Rolle interne Disruption für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen spielt. Ein praxisnahes Gespräch über strategische KI-Integration, das zeigt: Eine erfolgreiche KI-Strategie muss sowohl top-down als auch middle-out funktionieren und eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt sein.

Inhaltsübersicht

Warum jedes Unternehmen eine dedizierte KI-Strategie braucht und wie sie mit der Unternehmensstrategie verzahnt werden muss
Der "Disrupt-Workshop"-Ansatz: Eine mehrstufige Methodik zur Entwicklung von KI-Strategien mit den Fachbereichen
Wie man Mitarbeiter von der Angst vor KI zur produktiven Nutzung führt und dabei konkrete Mehrwerte schafft
Praktische Implementierung: Von Executive Summary-Automatisierung bis zur unternehmensweiten KI-Plattform
Der "Middle-Out"-Ansatz: Warum die Einbindung der operativen Ebene entscheidend für den Erfolg ist
Erfolgsfaktoren und Fallstricke bei der Umsetzung von KI-Strategien in großen Organisationen
Die Rolle von Test-Usern und internen Champions für die erfolgreiche KI-Adoption
Strategische Fragen zur internen Disruption: Wann entwickelt man eigene Lösungen, wann gibt man sie am Markt frei?
Warum die Tools nie schlechter werden als heute und was das für Unternehmen bedeutet
KI als Enabler für neue Geschäftsmodelle statt als Selbstzweck

Über den Gast

Raffaela Schneid ist Head of Global AI bei Drees & Sommer, einem partnergeführten Beratungsunternehmen mit rund 6.000 Mitarbeitern an 63 Standorten. Das 1970 gegründete Unternehmen berät in den Bereichen Real Estate, Infrastruktur und Industrie mit Fokus auf nachhaltige und innovative wirtschaftliche Lösungen. Raffaela treibt seit eineinhalb Jahren die KI-Transformation bei Drees & Sommer voran und ist im Innovation Center angesiedelt, wo sie die Brücke zwischen Zukunftsforschung, Startup-Management und dem operativen Kerngeschäft schlägt. Ihre Rolle hat sich organisch von einer PMO-Funktion zur strategischen AI-Leadership entwickelt, da sie alle Fäden der verschiedenen KI-Initiativen in der Hand hatte und die Verzahnung mit der Unternehmensstrategie vorantreiben konnte.

Detaillierte Zusammenfassung

Die Notwendigkeit einer dedizierten KI-Strategie

Die Diskussion um KI-Strategien ist keineswegs einheitlich. Es gibt verschiedene Lager: Einige argumentieren, dass keine separate KI-Strategie nötig sei, sondern nur eine Unternehmensstrategie mit KI-Use-Cases. Andere fordern eine reine IT- und Datenstrategie als Voraussetzung. Raffaela vertritt eine differenzierte Position: "Der Technologie ist es egal, ob du in der Bauindustrie, bei einer Fluggesellschaft oder in der Bleistiftproduktion tätig bist – sie wird alle Bereiche betreffen."

Bei Drees & Sommer hat man erkannt, dass KI fundamental die Spielregeln verändert. Raffaela betont: "Momentan treibt Technologie die Strategie und nicht andersrum." Dies bedeutet nicht, dass die Unternehmensstrategie irrelevant wird – im Gegenteil. Die KI-Strategie muss eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt sein, da sie sonst keine Ressourcen und kein Budget erhält. Gleichzeitig kann man keine saubere Unternehmensstrategie mehr ohne Berücksichtigung von KI aufsetzen, da die Technologie zu viele Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen fundamental verändert.

Die KI-Strategie dient dabei auch als wichtiges Kommunikations- und Steuerungstool, um die Unsicherheit und "Schockstarre" aufzulösen, die viele Organisationen beim Thema KI erleben. Sie zeigt einen Plan auf, wie man sich dem Thema nähert und macht das abstrakte Thema greifbar für alle Stakeholder.

Der Disrupt-Workshop-Ansatz: Methodische Strategieentwicklung

Das Herzstück der KI-Strategieentwicklung bei Drees & Sommer ist eine mehrstufige Workshop-Serie, die Raffaela und ihr Team entwickelt haben. Der Ansatz basiert auf einem "Middle-Out"-Prinzip, das Bottom-Up- und Top-Down-Elemente verbindet. Die Workshop-Serie umfasst mehrere Phasen:

Phase 1: Organisatorische Vorbereitung und Stakeholder-Identifikation Zunächst werden die richtigen Teilnehmer identifiziert. Das sind nicht nur die technologieaffinen Early Adopters und die strategische Führungsebene, sondern besonders die "menschlichen Schnittstellen" – Mitarbeiter, die die täglichen Prozesse wirklich leben und genau wissen, wo die Bruchstellen, Pain-Points und Schnittstellen zwischen Abteilungen liegen. Diese Personen bringen das entscheidende operative Wissen ein, ohne das die Strategie an der Realität vorbeigehen würde.

Phase 2: Fachbereichsspezifische Impuls-Workshops Vor dem eigentlichen Disrupt-Workshop erhält jeder Fachbereich einen maßgeschneiderten KI- und Technologie-Impuls. Die Kollegen aus der Fabrikplanung bekommen beispielsweise mehr Input zu Robotics, während andere Bereiche stärker mit Datenanalyse-Tools vertraut gemacht werden. Gleichzeitig wird der Status Quo erfasst: Welche KI-Tools nutzt der Fachbereich bereits? Welche Projekte laufen? Welche Daten stehen zur Verfügung, wem gehören sie, und was macht man damit?

Ein wichtiger Teil ist die Erarbeitung einer "Soll-Datenlandschaft": Welche Daten würde man gerne nutzen? Was würde man damit machen? Diese Erkenntnisse fließen dann in den Haupt-Workshop ein.

Phase 3: Der eigentliche Disrupt-Workshop – Zukunftsszenarien entwickeln Im Kern-Workshop gehen die Teilnehmer in Thinktanks zusammen, organisiert nach Leistungsbildern oder Phasen im Immobilienzyklus. Die zentrale Übung: Man springt gedanklich fünf bis zehn Jahre in die Zukunft und stellt sich die provokante Frage: "Wenn die KI meinen Job macht in zehn Jahren, was mache eigentlich ich?" Oder: "Wenn KI alle meine repetitiven Tasks übernimmt, was mache dann eigentlich ich?"

"Wenn die KI meinen Job macht in zehn Jahren, was mache eigentlich ich?" – Die zentrale Frage des Disrupt-Workshops, die den Perspektivwechsel von Verlustangst zu Gestaltungswillen auslöst.

Daraus entstehen für jede Leistung konkrete Zukunftsbilder. Diese werden mit strukturierten Zukunftsfragen entwickelt: Wie wird die Arbeitsweise aussehen? Wer werden die Kunden sein? Wer die Wettbewerber? Die IT ist dabei nicht als Impulsgeber, sondern als Lernende präsent – um zu verstehen, was die Organisation in Zukunft von der IT-Abteilung brauchen wird.

Ein konkretes Beispiel aus den Workshops: Ein Roboter könnte in Zukunft auf Baustellen Baufortschrittsfotos machen, die heute manuell erstellt werden. Die Diskussion darüber, was der bisherige Fotograf dann macht, führt zu Erkenntnissen über neue Rollenprofile und Qualifikationsbedarfe. Raffaela schätzt realistisch ein: "Bis diese Roboter wirklich in Serie gehen, produziert werden, zu einigermaßen erschwinglichen Preisen verkauft werden, der Datenschutz dahinter geregelt ist – da sind fünf Jahre gar nicht so unrealistisch."

Phase 4: Integration in die Fachbereichsstrategien Die erarbeiteten Zukunftsbilder werden auf Führungsebene zusammengeführt und in konkrete Projekte übersetzt. Diese werden dann mit den bestehenden Fachbereichsstrategien verknüpft. Das Entscheidende: Die Fachbereiche haben sich selbst mit KI und Technologie befasst und schreiben diese Themen in ihre eigenen Strategien. Diese gehen dann in den Abgleich mit der Unternehmensstrategie, wo sie in messbare Ziele und Investitionsentscheidungen übersetzt werden.

Von der Schockstarre zur produktiven Nutzung

Eine der größten Herausforderungen ist die emotionale Reaktion der Mitarbeiter auf KI-Transformation. Raffaela beschreibt ehrlich: "Es ist herausfordernd, aus diesem täglichen Daily Business Mindset auszubrechen." Die Mitarbeiter sind zunächst oft im "Ich, ich, ich"-Modus: Was macht das mit mir? Was passiert mit meinem Job?

Doch in jedem Workshop gab es bisher einen "Klick-Moment", wo das Umdenken passiert. Plötzlich geht es nicht mehr um Verlustängste, sondern um Möglichkeiten: "Ja Moment, das ist ja eigentlich total toll. Wenn das alles wegfällt, dann könnte man ja das machen oder das machen." Ab diesem Punkt beginnen die Ideen zu sprudeln, teilweise so stark, dass das Team sogar bremsen muss mit dem Hinweis, dass nicht alles in fünf Jahren umsetzbar ist.

Der Schlüssel liegt in der strukturierten Heranführung durch die fachbereichsspezifischen Impulse und die konkreten Zukunftsfragen. Raffaela betont auch die historische Perspektive: Technologie hat nie zu weniger Arbeit geführt, sondern zu anderen Arbeitsformen. Mit Dampfmaschine, Elektrizität, Computer und Internet hätten wir theoretisch alle viel weniger arbeiten müssen – tatsächlich ist die durchschnittliche Arbeitszeit gestiegen. Die Technologie hat immer neue Möglichkeiten eröffnet, die Zeit sinnvoller einzusetzen.

Praktische Umsetzung: Konkrete Use Cases und die KI-Plattform

Die Umsetzung bei Drees & Sommer profitiert von bereits bestehenden Strukturen, die geschickt genutzt wurden. Das bestehende Ideenmanagement-Programm wurde durch einen KI-Ideathon ergänzt, wodurch Ideen in einen etablierten Evaluations- und Umsetzungsprozess eingespeist werden konnten. Man musste die Prozesse nur noch mit einer "KI-Brille" betrachten statt alles neu aufzusetzen.

Ein konkretes Beispiel für schnellen Mehrwert ist die Automatisierung von Executive Summaries im Akquise-Bereich. Früher wurden diese Zusammenfassungen manuell über Assistenzen oder Projekt-Owner erstellt – eine zeitaufwändige Dokumentenarbeit. Heute können Akquise-Dokumente in die KI-Plattform hochgeladen werden, wo ein im System-Prompt hinterlegter Prozess automatisch alle relevanten Fragen gegen die Dokumente spielt und eine strukturierte Tabelle ausspielt. Die Bearbeitungszeit: maximal 10 Minuten – und das nur, weil noch manuell hoch- und heruntergeladen werden muss.

Die Lösung ist dabei nicht auf den Akquise-Bereich beschränkt, sondern wird nach einer klaren Priorisierung ausgerollt: Wovon haben die meisten Mitarbeiter etwas? Was ist technisch machbar? Und wo ist der geringste Widerstand zu erwarten?

Zur Unterstützung der Umsetzung wurden mehrere Elemente etabliert:

Ein KI-Lab als Sandbox-Umgebung, wo Tools unkompliziert getestet werden können, aber datenschutzkonform
Prompt-Schulungen, die mittlerweile in die Basic-Schulung für alle neuen Mitarbeiter integriert sind
Learning Nuggets – 20-30-minütige Mittagspausen-Sessions auf Deutsch und Englisch zu Themen wie NVIDIA-Kooperationen, Pilotprojekte, KI-Ethik
Aktualisierte Datenschutz-Schulungen speziell für KI-Anwendungen

Raffaela beschreibt dies als "Frontloading": "Das meine ich mit Frontloading. Und dann mussten wir nach diesem Deep Dive Workshop einfach die Dinge nur noch technologisch umsetzen. Und dann war es durch." Die Organisation wurde so vorbereitet, dass die eigentliche Umsetzung deutlich schneller gehen konnte.

Die Rolle von Test-Usern und internen Champions

Ein entscheidender Erfolgsfaktor war die sorgfältige Auswahl und das Management von Test-Usern für die KI-Plattform. Raffaela beschreibt zwei Typen von Test-Usern, die bewusst gemischt wurden:

Erstens die intrinsisch Motivierten: Mitarbeiter, die sich freiwillig gemeldet haben, weil sie vom Thema begeistert sind. Sie bringen die nötige Geduld mit, sich mit 80%-Lösungen auseinanderzusetzen und mehrere Anläufe zu nehmen, wenn etwas nicht sofort funktioniert.

Zweitens die von der Geschäftsführung Nominierten: Partner und Führungskräfte haben für ihre Fachbereiche Personen bestimmt, die sich vertieft mit der Plattform auseinandersetzen sollten. Diese Mitarbeiter hatten einen klaren Auftrag und mussten sich aufgrund ihres Rollenverständnisses damit beschäftigen.

Das Ergebnis dieser Mischung war beeindruckend: "Das war Feuerwerk an Ideen, Feedback, Impulsen, Use Cases innerhalb der ersten zwei Wochen." Die Test-User-Gruppe sorgte dafür, dass die Qualität der Plattform eine ganz andere Tiefe bekam, weil Menschen kontinuierlich damit arbeiteten statt einmal auszuprobieren und bei Problemen aufzugeben.

Diese Test-User wurden faktisch zu internen Champions und Multiplikatoren, die das Thema in ihre Teams und Fachbereiche trugen – mit konkreten Erfolgsgeschichten statt theoretischen Versprechen.

Erfolgsfaktoren und Herausforderungen der Implementierung

Raffaela ist ehrlich bezüglich der Vorteile, die Drees & Sommer hatte: Innovation ist Teil der Unternehmenskultur. Das bedeutet, dass Stakeholder nicht fragen "Brauchen wir das wirklich?", sondern "Was braucht ihr?" – ein fundamentaler Unterschied in der Ausgangssituation. Für Unternehmen ohne diese Kultur ist der Aufbau einer Innovationsbereitschaft selbst schon eine große Baustelle, die Teil der Strategie sein sollte.

Eine zentrale Herausforderung ist das Henne-Ei-Problem: Braucht man erst ein Pilotprojekt, um Nachweise für Budget zu erbringen? Oder bekommt man Budget, um Pilotprojekte zu machen? Raffaela betont, dass hier transparente Kommunikation über Meilensteine und erwartete Ergebnisse entscheidend ist. Die Stakeholder müssen das Gefühl haben, dass nicht einfach "Geld reingeschoben" wird, ohne dass etwas passiert.

Ein spezielles Thema für Drees & Sommer war die Arbeit mit 80%-Lösungen. Als Unternehmen, das mit Architekten und Ingenieuren arbeitet, die Brücken bauen müssen, die zu 150% statisch korrekt sein müssen, ist der Umgang mit Software, die nicht perfekt ist, eine kulturelle Herausforderung. "Die sollen jetzt auf einmal mit einer 80% Softwarelösung arbeiten. Superspannendes Thema. Es funktioniert, aber es braucht Geduld."

Die Euphorie-Management ist ein weiterer kritischer Punkt. 6.000 Mitarbeiter schlagen 3.000 verschiedene Tools vor, aber man braucht vielleicht nur zwei. Diese Euphorie zu verstehen, aufzufangen und zu begleiten, damit keine Enttäuschung entsteht, ist eine Kunst für sich. Die konkrete Umsetzung hängt dabei vom jeweiligen Fachbereich ab – eine Consulting-Abteilung muss anders abgeholt werden als ein Projektmanagement-Team.

Raffaelas Learning: "Educate your organization, so your organization can educate you." Es ist ein Ping-Pong, kein einseitiger Prozess. Die KI-Agenten und Tools sind nur so gut wie die manuelle Arbeit, die dahinter steht, sie aufzusetzen und zu trainieren.

Strategische Weichenstellungen: Interne Disruption als Chance

Eine der spannendsten strategischen Fragen, die Raffaela aufwirft, betrifft die interne Disruption. Drees & Sommer hat sich bewusst dafür entschieden: "Wir nehmen auch interne Disruption in Kauf, um nicht extern disruptiert zu werden."

Das bedeutet konkret: Wenn das Unternehmen oder Startups, mit denen man zusammenarbeitet, Lösungen entwickeln, die auch interne Leistungen in Frage stellen könnten, muss eine schwierige Entscheidung getroffen werden. Gibt man das Tool nur den eigenen Kollegen, damit sie effizienter arbeiten und höhere Stundensätze verlangen können? Oder hat man mehr davon, wenn man dieses Tool nutzt, um den gesamten Markt zu disruptieren – inklusive der eigenen Leistung und der Konkurrenz – um dafür Marktführer in einem neuen Segment zu werden?

Raffaela betont: "Das ist eine super spannende Diskussion, auch keine einfache Diskussion. Da müssen auch sehr unangenehme Entscheidungen getroffen werden, auch wirklich auf Führungsebene, wo man sich wirklich auch nochmal in die Augen gucken muss, wie ernst man es mit der Digitalisierung, der Automatisierung und KI wirklich meint." Diese Frage sei die "ultimative Frage" dafür, wie zukunftsfähig ein Unternehmen wirklich aufgestellt sein will.

"Wir nehmen auch interne Disruption in Kauf, um nicht extern disruptiert zu werden. Wir stellen auch wirklich interne Leistungen in Frage, wenn wir da mit Produktplatzierung am Markt einen Mehrwert sehen."

Unternehmen brauchen heute einen Prozess oder Mechanismus zur Auswahl, wann eine intern entwickelte Lösung nach extern gegeben wird, ab wann sie für den Markt spannend ist, und ob man sie überhaupt monetarisieren will. Diese strategischen Fragen werden in vielen Organisationen noch gar nicht systematisch gestellt.

Kernaussagen

Technologie trifft alle Branchen — "Der Technologie ist es egal, ob du in der Bauindustrie, bei einer Fluggesellschaft oder in der Bleistiftproduktion tätig bist – sie wird alle Bereiche betreffen." KI-Strategie, Branchenunabhängigkeit
Technologie treibt Strategie — "Momentan treibt Technologie die Strategie und nicht andersrum. Man kann sich zwar strategisch aufstellen, Handlungsfelder bestimmen, aber man muss sich dem Thema peu à peu annähern durch Pilotprojekte und Diskussionen." Strategieentwicklung, Pilotprojekte
Tools werden nur besser — "Die Tools werden nie schlechter sein als jetzt, sie werden nur besser werden. Was du jetzt siehst, ist das Schlechteste, was es hier geben wird." Technologieentwicklung, Zukunftsperspektive
Mehrwert für Mitarbeiter zuerst — "Wenn ich jetzt aus Mitarbeiterbrille gucke: Ich würde nie irgendwas implementieren, was nicht zehnmal besser ist. Man muss den Teilnehmern und Mitarbeitern halt auch was zurückgeben, was bisweilen sehr, sehr schnell Mehrwert für sie bringt." Change Management, Akzeptanz
Interne Disruption als Schutz — "Wir nehmen auch interne Disruption in Kauf, um nicht extern disruptiert zu werden. Wir stellen auch wirklich interne Leistungen in Frage, wenn wir da mit Produktplatzierung am Markt einen Mehrwert sehen." Disruption, Marktpositionierung
KI als Enabler, nicht als Selbstzweck — "KI ist Enabler für neue Geschäftsmodelle – man sollte KI eher als Impuls nehmen, um loszulegen, und nicht als das Hauptziel." Geschäftsmodelle, Innovation
Gegenseitiges Lernen — "Educate your organization, so your organization can educate you. Es ist ein Ping-Pong, kein einseitiger Prozess." Organisationsentwicklung, Wissenstransfer

Fazit und Takeaways

Für Führungskräfte und Strategen

KI-Strategie und Unternehmensstrategie gehören zusammen: Eine KI-Strategie ohne Anbindung an Unternehmensziele erhält keine Ressourcen, eine Unternehmensstrategie ohne KI-Betrachtung ist nicht mehr zukunftsfähig. Die Verzahnung ist kein Nice-to-have, sondern Voraussetzung für Erfolg.
Der Middle-Out-Ansatz funktioniert: Die Kombination aus Top-Down-Unterstützung und Bottom-Up-Ideen ist gut, aber der entscheidende Faktor sind die "menschlichen Schnittstellen" in der Mitte – die Mitarbeiter, die Prozesse wirklich leben und Schwachstellen kennen.
Interne Disruption bewusst in Kauf nehmen: Die schwierigste, aber wichtigste Frage ist, ob man bereit ist, eigene Geschäftsmodelle zu kannibalisieren, um nicht von außen verdrängt zu werden. Dies erfordert Mut und ehrliche Diskussionen auf Führungsebene.

Für KI-Strategen und Transformations-Verantwortliche

Der Disrupt-Workshop als Blaupause: Die mehrstufige Workshop-Serie mit fachbereichsspezifischen Impulsen, strukturierten Zukunftsfragen und Integration in bestehende Strategien ist ein erprobter Ansatz, der übertragbar ist.
Frontloading ist entscheidend: Prompt-Schulungen, Learning Nuggets, aktualisierte Datenschutz-Trainings und ein KI-Lab als Sandbox schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Umsetzung später schnell gehen kann.
Test-User strategisch auswählen: Die Mischung aus intrinsisch Motivierten und von der Führung Nominierten schafft die richtige Balance zwischen Enthusiasmus und organisatorischer Verankerung.
Euphorie managen, nicht bremsen: 6.000 Mitarbeiter werden 3.000 Tools vorschlagen. Die Kunst liegt darin, diese Begeisterung aufzufangen und zu kanalisieren, ohne Enttäuschung zu erzeugen.

Für Fachbereiche und operative Ebene

Von der Angst zur Chance: Der Gedanke "Was mache ich, wenn KI meinen Job übernimmt?" führt bei richtiger Moderation zu "Was könnte ich dann Spannendes machen?" – dieser Perspektivwechsel ist möglich und öffnet kreatives Potenzial.
Konkrete Mehrwerte einfordern: Nur Tools implementieren, die zehnmal besser sind als das Bestehende. Schnelle, spürbare Mehrwerte schaffen Akzeptanz für weitere Transformationen.
80%-Lösungen akzeptieren lernen: Besonders für Ingenieure und Architekten, die mit 150%-Präzision arbeiten müssen, ist der Umgang mit imperfekter Software eine kulturelle Herausforderung, die explizit adressiert werden muss.

Die Episode zeigt eindrücklich: Eine erfolgreiche KI-Strategie ist keine theoretische Übung, sondern ein partizipativer Prozess, der alle Ebenen der Organisation einbindet, konkrete Zukunftsbilder entwickelt und schnell in messbare Mehrwerte übersetzt. Der Schlüssel liegt nicht in der perfekten Strategie, sondern in der Fähigkeit, die Organisation mitzunehmen, Ängste in Chancen zu verwandeln und kontinuierlich zu lernen. Drees & Sommer zeigt, dass dies auch in traditionelleren Branchen möglich ist – wenn man bereit ist, sich selbst zu hinterfragen und interne Disruption als Chance zu begreifen.