Wie gut führst du dein Team ins KI-Zeitalter?

Herzlich Willkommen zu den AI FIRST Insights! Wir bekommen gerade extrem viele Anfragen für Führungskräfte-Enablement-Programme.

Ich war kurz überrascht und dann auch wieder nicht.

Viele Unternehmen haben inzwischen ihre KI-Plattform eingeführt und mit einer breiten Befähigung angefangen. Nach den ersten Monaten merken sie dann: Die Nutzung ist da, aber der Effekt bleibt hinter den Erwartungen zurück.

Der Flaschenhals sind oft nicht die Tools und auch nicht die Menschen im Team. Es sind die Führungskräfte. Sie entscheiden, ob KI im Alltag wirklich genutzt wird, ob Menschen ihre Arbeitsweise verändern können und ob aus ersten Experimenten bessere Abläufe entstehen.

Die KI-Transformation ist deshalb keine Aufgabe, die Führungskräfte delegieren können. Sie müssen sie mitgestalten.

Heute berichte ich fünf Verhaltensweisen, die ich bei Führungskräften unserer Kunden beobachten konnte, die AI-First denken, arbeiten und deutlich produktiver sind als viele andere.

Los geht’s!

1. Mehr KI nutzen, weniger drüber sprechen

Ich sehe in Teams mit fortgeschrittener KI-Adoption immer wieder, dass die Führungskräfte selbst sehr starker KI-Nutzer sind. Oft ist sogar der CEO der stärkste Advokat und geht als Vorbild voran.

Was meine ich mit „starker KI-Nutzung“? Führungskräfte haben ihre Aufgaben systematisch in ein KI-Setup überführt — meist in Form eines zentralen Agenten, der auf Skills, Kontext und Tools zugreifen kann.

Wie ich mir dieses Setup heute aufbauen würde, habe ich in Wenn ich heute mit KI neu starten würde beschrieben.

Damit lassen sich zum Beispiel:

• Entscheidungen mit Handlungsoptionen, Risiken und offenen Fragen vorbereiten
• Managementberichte auf Abweichungen und unplausible Annahmen prüfen
• strategische Konzepte durchspielen und gezielt Gegenargumente herausarbeiten
• E-Mails kategorisieren und mit passenden Antwort-Drafts versehen

(Werbung: Alle Führungskräfte in unseren Programmen bauen dieses Setup mit uns gemeinsam.)

Wer so arbeitet, führt das Team als Vorbild und zeigt, wie Arbeit im KI-Zeitalter aussehen kann.

Eine hohe, sinnvolle KI-Nutzung im Führungsteam ist aus meiner Erfahrung der Nr. 1 Indikator für eine hohe KI-Adoption im Rest des Unternehmens.

Lebe ich meinem Team vor, wie ich meine Arbeit systematisch mit KI besser und schneller erledige und dadurch meine Ziele besser erreiche?

2. Wissen aus den Köpfen und Ablagen holen

Wenn KI im Team Arbeit übernehmen soll, braucht sie das Wissen, mit dem auch das Team arbeitet. Solange dieses Wissen in einzelnen Köpfen, Chats und Ablagen steckt, muss jemand es vor jeder Aufgabe wieder zusammensuchen.

Führungskräfte in AI-First Unternehmen investieren Zeit in den Aufbau dieser Datenbasis.

Eine gemeinsame Wissensbasis kann zum Beispiel so strukturiert sein:

• Team-Kontext: Wofür sind wir verantwortlich, welche Ziele verfolgen wir und wer übernimmt welche Rolle?
• Projekte und Entscheidungen: Was läuft gerade, was haben wir entschieden und warum? Hier gehören auch offene Fragen und wichtige Rahmenbedingungen hin.
• Arbeitsabläufe und Qualitätskriterien: Wie erledigen wir wiederkehrende Aufgaben, welche Informationen brauchen wir dafür und woran erkennen wir ein gutes Ergebnis?
• Wissen aus Meetings: Aufzeichnungen oder Transkripte mit den daraus abgeleiteten Entscheidungen und Aufgaben beim jeweiligen Projekt ablegen.

Diese Wissensbasis entsteht zum Beispiel in Notion, Confluence oder SharePoint, aber auch mit sauber strukturierten Dokumenten in Google Drive. Entscheidend ist, dass die KI auf die jeweils freigegebenen Informationen zugreifen kann und klar ist, welche Fassung aktuell ist.

Die Pflege gehört zur Arbeit: Wer eine Entscheidung ändert oder einen Prozess verbessert, hält das direkt in der Wissensbasis fest. So werden Lücken und veraltete Informationen sichtbar und geschlossen. Aber auch diese Standards und Verantwortlichkeiten müssen von der Führungskraft definiert werden.

Wie ich so eine Wissensbasis als zweites Gehirn für KI-Agenten aufbaue, habe ich hier beschrieben.

Kann meine KI Fragen zu Zielen, Projekten und Entscheidungen meines Teams anhand unserer aktuellen Wissensbasis korrekt beantworten, ohne dass ich ihr den Kontext erst zusammensuchen muss?

3. Enabler im Team aufbauen

Damit KI nicht bei einzelnen Personen im Team bleibt, bauen die Führungskräfte unserer Kunden Menschen mit einem klares Mandat auf, um KI-Anwendungsfälle für alle zu bauen.

Diese Rolle nennen wir KI-Enabler.

Ein Enabler kann zum Beispiel einen Ablauf entwickeln, der aus den Projektinformationen den wöchentlichen Statusbericht vorbereitet. Die Person kennt die Arbeit, baut eine erste Lösung, testet sie mit dem Team und verbessert sie anhand des Feedbacks.

Am Ende können alle darauf zugreifen, statt sich einzeln etwas zusammenzubauen.

Dafür reicht es aber nicht, jemanden zu einem Training zu schicken und anschließend zu hoffen, dass neben dem eigentlichen Job noch Zeit dafür bleibt. Die Führungskraft muss diese Zeit freiräumen, den Auftrag im Team klar machen und regelmäßig auf die Ergebnisse schauen. Dazu gehört auch, andere Aufgaben zurückzustellen und Hürden mit IT oder anderen Bereichen zu klären.

So wird aus dem Interesse an KI eine echte Weiterentwicklung der Rolle, mit Verantwortung für bessere Arbeitsabläufe im Team. Warum diese Rolle ohne echtes Mandat so oft wirkungslos bleibt, habe ich in Die KI-Champion-Illusion beschrieben.

Gibt es in meinem Team eine fest verankerte Person mit einem klaren Mandat und ausreichend Zeit, die regelmäßig KI-Anwendungsfälle für das Team umsetzt?

4. Die Arbeit im Team neu denken

„Neu denken“ klingt schnell nach einem großen Strategieprojekt, beginnt aber viel kleiner: mit einem ehrlichen Blick auf die Arbeit im eigenen Team.

Unsere Führungskräfte bauen dafür nicht zuerst eine große Zukunftsfolie.

Sie beginnen mit zwei Fragen:

1. Welche Aufgaben kann KI im Team übernehmen?
2. Was können die Menschen dadurch tun, wofür heute Zeit, Informationen oder Fähigkeiten fehlen?

Dann schauen sie auf eine Rolle oder einen Ablauf: Welche Schritte erledigt das Team heute? Wo wird Information zwischen Systemen übertragen? Welche Freigabe schützt wirklich vor einem Risiko? Und was verändert sich, wenn KI Teile davon vorbereitet oder eigenständig übernimmt?

Wenn Du das für deinen Bereich noch nicht klar benennen kannst, fang genau dort an: Nimm mit dem Team einen konkreten Ablauf auseinander und kläre, was KI übernehmen kann, wo sie Unterstützung braucht und wo Menschen den Unterschied machen.

Das IKEA-Beispiel zeigt die Richtung: Der Chatbot übernahm einfachere Kundenanfragen. Mitarbeitende aus dem Callcenter wurden unter anderem für Einrichtungsberatung und komplexere Anliegen weitergebildet. Es ging also nicht nur darum, Anfragen schneller zu bearbeiten, sondern darum, welche Arbeit Menschen übernehmen können, wenn sich die Arbeit verändert.

Gerade bei agentischer KI müssen Abläufe angepasst werden: unnötige Übergaben raus, sinnvolle Freigaben behalten und klare Grenzen für KI setzen.

Was dieses Neudenken konkret heißt, habe ich hier beschrieben.

Habe ich ein klares Bild davon, wie sich die Fähigkeiten von KI auf die Arbeit in meinem Team auswirken, was sich in unseren Abläufen verändern muss und welche neue Arbeit dadurch möglich wird?

5. Den Elefanten im Raum ansprechen

Irgendwann kommt in jedem Team die Frage auf den Tisch, was diese Entwicklung für die eigene Arbeit bedeutet. Jeder Mensch, der heute am PC arbeitet und KI schon einmal genutzt hat, weiß: Manche Aufgaben werden künftig anders erledigt oder ganz wegfallen.

In Teams, die bei der KI-Transformation schon weit(er) sind, wird dieser Gedanke offen angesprochen. Die Verantwortlichen tun nicht so, als hätten sie schon alle Antworten. Aber sie sagen ihrem Team klar, was sie erwarten: dass jede Person versteht, was KI für die eigene Rolle leisten kann, die Technologie in der Arbeit ausprobiert und Verantwortung dafür übernimmt, die eigene Arbeitsweise weiterzuentwickeln.

Sie verbinden diese Erwartung mit einem fairen Angebot: Zeit, gute Werkzeuge, Orientierung bei Risiken und eine konkrete Vorstellung davon, was mit Kapazitäten passiert, die durch KI frei werden.

Sonst klingt die Aufforderung, produktiver zu werden, schnell wie eine einseitige Ansage.

Und sie halten das Thema nach. Nicht über die Zahl der Logins oder abgeschlossener Trainings, sondern über die Arbeit selbst:

• Welche Aufgaben laufen heute anders?
• Welche Lösungen helfen dem Team?
• Wo kommen wir noch nicht weiter?

Könnte jede Person in meinem Team erklären, was ich bei der KI-Nutzung von ihr erwarte, welche Unterstützung sie bekommt und woran wir Fortschritt festmachen?

Fazit

Die KI-Transformation zu meistern, ist eine riesengroße Führungsaufgabe. Ohne Führungskräfte wird es nicht gehen.

In Unternehmen, die bei der KI-Transformation weiter sind, prägen Führungskräfte, ob KI Teil der täglichen Arbeit wird, ob Menschen Zeit bekommen, ihre Arbeitsweise zu verändern, und ob aus einzelnen Experimenten bessere Abläufe entstehen.

Dafür müssen diese fünf Dinge passieren:

1. Führungskräfte leben vor, wie sie ihre eigene Arbeit mit KI besser und schneller erledigen.
2. Das Team baut eine Wissensbasis auf, mit der Menschen und KI auf derselben Grundlage arbeiten.
3. Eine Person erhält ein echtes Mandat und ausreichend Zeit, KI-Anwendungsfälle für das Team umzusetzen.
4. Führung schafft Klarheit darüber, welche Arbeit wegfällt, welche sich verändert und welche neue Arbeit dadurch möglich wird.
5. Erwartungen an die KI-Nutzung werden offen ausgesprochen und an der tatsächlichen Veränderung der Arbeit nachgehalten.

Wer bei einer Frage noch keine klare Antwort hat, weiß jetzt, wo es im eigenen Bereich weitergehen muss.

Bis nächsten Sonntag,

Felix